1. Як нам виграти? Протягом багатьох десятиліть виникали різні відповіді на це запитання. Наприклад, стати монополією – таким шляхом компанія AT&T зберігала лідерство протягом 75 років. Вона гарантувала уряду США надання своїх послуг в обмін на право створити загальнонаціональну телефонну систему.

Інший варіант відповіді давав Сунь-цзи у книзі “Мистецтво війни”. Він писав, що виграє той, хто знає – коли битися, а коли ні. А також той, хто розуміє, як управляти внутрішніми та зовнішніми силами, і готується – у той час як конкурент цього не робить.

Аналізуючи статті своїх авторів, s+b також пропонує такі способи виграти: постійно питати себе, навіщо наша компанія потрібна світові, і намагатись уникнути розриву між стратегією та її виконанням.

2. Як підготуватись до невизначеності? Для цього може бути корисним уявляти різноманітні сценарії розвитку поточної ситуації і відшукувати в оточуючому середовищі ознаки мега-трендів (демографічних та соціальних змін, зрушень у глобальних економічних силах, технологічні прориви тощо). Не завжди можна підготуватись до “чорних лебедів” (точніше, практично ніколи), але можна розвивати здатність організації відповідати на виклики.

3. Що ми знаємо про зміни? На думку Енді Гроува, автора однойменної книги, “виживає тільки параноїк” – тобто потрібно не спочивати на лаврах, а постійно “підривати” власний успіх, інакше це зроблять за вас інші. А відомий бізнес-мислитель Джон Коттер писав, що ставитись до змін потрібно так само, як до запуску рекламної кампанії: визначити терміновість, поставити мету, організувати команду, яка очолить зміни, завоювати “серця й розум”, почати працювати у новому режимі.

Не варто також забувати про те, що культура – це ваш союзник. Якщо ви бачите у своїй компанії людей, які демонструють бажану поведінку, їм потрібно допомагати – це просуватиме вас у новому напрямку.

4. Який найкращий спосіб виконувати роботу управлінця? Девід Паккард, один з засновників HP, вважав, що керівник має бути активно залучений у те, що робить уся компанія, а не лише сидіти у своєму кабінеті. Крім того, буває корисно використовувати принцип “що можна виміряти – тим можна управляти”. Головне при цьому – не дійти до мікроменеджменту, намагаючись зрозуміти кожну дрібницю.

 

Надмірна кількість завдань робить управлінця поверхневим, змушує його надавати перевагу конкретному над абстрактним

Надмірна кількість завдань робить управлінця поверхневим, змушує його надавати перевагу конкретному над абстрактним

5. Як зробити усе, що потрібно? Девід Аллен, автор власної системи планування, радить складати списки і управляти ними. Стівен Кові, автор “Семи навичок високоефективних людей”, вважав, що потрібно правильно розставляти пріоритети і робити не стільки термінові речі, скільки важливі. Також існує думка, що зробити усе неможливо, і до цього потрібно просто звикнути. Генрі Мінцберг писав, що надмірна кількість завдань робить управлінця поверхневим, змушує його реагувати на стимули і надавати перевагу конкретному над абстрактним, що може йому суттєво зашкодити.

6. Які системи потрібно використовувати, щоб відслідковувати – як ми рухаємось? Наприклад, можна взяти на озброєння такі метрики, як повернення на інвестиції, розраховувати очікуваний прибуток у відношенні до вкладеного капіталу – і стежити за тим, як він відрізняється від реальних даних.  Корисними можуть бути системи, подібні до системи виробництва Toyota, у якій люди постійно слідкують за потоком операцій, замість того, щоб дивитись лише на цифри.

7. Який наш ідеальний організаційний дизайн? Варіантів може бути чимало, скажімо, маленьке центральне ядро і велика кількість філіалів, при цьому прийняття рішень максимально делегується на локальний рівень. Інший підхід – дивитись на підрозділи компанії, як на центри генерації прибутку.

8. Як ми будемо зростати? Скажімо, можна подумати – що нове ви могли б запропонувати поточним клієнтам. Або використати теорію блакитного океану – і шукати відкриті ринки, де ще немає серйозної конкуренції. Якщо маржинальні витрати низькі, для зростання можна на модель “freemium” – коли базові послуги клієнт отримує безкоштовно, але повинен платити за преміальні можливості.

9. Що нам відомо про глобальну експансію? Як написав Томас Фрідман у однойменній книзі, “світ плаский”. На його думку, глобальна економіка має стільки внутрішніх взаємозв’язків, що регіональні відмінності мають все менше значення (втім, є й майже протилежна думка – що для бізнесу немає нічого важливішого, аніж регіональні нюанси).

Крім того, існує гіпотеза, що для кожної стадії життєвого циклу ринку існує ідеальна комбінація продуктів та послуг. Тому щоб масштабувати свій бізнес, потрібно розуміти – на якому етапі знаходиться ринок, куди ви плануєте експансію.

10. Як правильно залучати клієнтів? Одним з варіантів дій є розумна сегментація споживачів. Варто користуватись не демографічними критеріями, а багатьма іншими, включаючи цінності та естетичні уподобання. Може бути корисним також поглянути на потребу споживача з іншої точки зору. Скажімо, на заправках люди насправді купують не бензин, а можливість продовжувати рухатись у своєму автомобілі.

 

У сучасному світі навчання – це “робота на повний день”

У сучасному світі навчання – це “робота на повний день”

11. Що допоможе нам приймати розумніші рішення? По-перше, інформація щодо своєї індустрії. По-друге, проведення SWOT-аналізу перед тим, як приймати важливі рішення. По-третє, використання теорії ігор, щоб зрозуміти – як ваші дії вплинуть на варіанти дій інших гравців, і навпаки.

12. Який найкращий спосіб генерувати інновації? Найпростіший шлях – позичати ідеї у інших та покращувати їх, отримуючи власний товар або послугу. Все популярнішим стає agile-підхід, коли команда працює короткими ітераціями, на кожному кроці видаючи продукт. Багато компаній запрошують сторонніх людей для генерації ідей – адже у них, на відміну від працівників, немає в голові тих стереотипів, що існують в організаційній культурі.

Для того щоб стимулювати появу першого пасажирського літака, у 1943 році Lockheed Aircraft створила для інноваторів спеціальне середовище, де вони могли працювати без жодних обмежень. Цей підхід актуальний і досі.

13. Що ми маємо робити для наших працівників? Ще у 1920-ті роки на це запитання знайшли таку відповідь: надавати людям право приймати рішення, замість того щоб просто керувати ними. Звичайно, їх потрібно заохочувати та винагороджувати, й існує чимало підходів щодо того, чим саме. Наприклад, є думка, що усіх нас мотивує п’ять основних речей: статус, визначеність, автономія, зв‘язок та справедливість. Якщо задіяти їх у системі мотивації, то можна отримати бажаний ефект.

14. Що для вас є почесним? Можливо, побудувати компанію, яка матиме таку візію і цінності, що зможе існувати дуже довго. А може, для вас почесним є допомагати іншим, навіть якщо інколи при цьому ви не отримуєте нічого – або майже нічого – взамін.

15. Як нам реалізувати свій потенціал? Для цього може бути корисним, скажімо, навчитись рефлексувати. А також розмовляти зі своєю командою не лише про декларовані теорії (те, що ви кажете, та думаєте, що маєте на увазі), а й про теорії у дії (тобто про те, у що ви насправді вірите).

Не варто також забувати, що у сучасному світі навчання – це “робота на повний день” (як написав Пітер Сенге у книзі “Пята дисципліна”). Тому варто культивувати в собі та працівниках вміння вчитись.

 

Менеджери – це люди, які роблять речі правильно, а лідери – це ті, хто робить правильні речі

Менеджери – це люди, які роблять речі правильно, а лідери – це ті, хто робить правильні речі

16. Як мені працювати тут і залишатись собою? Якщо управлінець не транслює у навколишнє середовище свої цінності, те, у що він вірить, то ризикує “вигоріти”. Проявляти себе можна різними шляхами, скажімо, створюючи “зелену” корпоративну культуру або таку, що є лояльною до молодих батьків.

17. Що таке лідерство? Для когось це синонім слова “вплив”, для когось на першому місці знаходиться етика лідера. Уоррен Бенніс у 1989 році написав: “менеджери – це люди, які роблять речі правильно, а лідери – це ті, хто робить правильні речі.”

18. Навіщо взагалі існує бізнес? У 17-18 століттях приватні компанії брали на себе ризики, на які не наважувалась держава – скажімо, плавання через океан. Доволі довго вважалось, що бізнеси існують для людей, які купують їхні товари та послуги. Пітер Друкер у книзі “Менеджмент” (1973 рік) писав: “є лише одне справжнє призначення бізнесу – створювати споживача”. А для чого існує ваша компанія?

19. Кого можна назвати найкращим управлінцем? Один з варіантів відповіді – це людина, яка готова взяти на себе ризик і відповідальність за результати. А можливо, для вас найкращий управлінець – це той, хто найкраще підходить під майбутнє, яке чекає на бізнес, хто зможе втілити бачення власника. Крім того, існує чимало прихильників теорій про те, що одна людина не може стати ідеальним генеральним директором. Потрібна команда або, принаймні, двоє людей, один з яких опікувався б результатами, а інший – планами і мріями.

20. Як цей світ насправді працює? Адам Сміт вважав, що існує “невидима рука ринку”, яка організує економіку. Сьогодні є чимало критиків цієї теорії. Деніел Канеман стверджує, що економіку рухають рішення, які приймають люди (причому далеко не завжди раціонально, тому передбачити їх майже неможливо). Сьогодні управлінцю вже не достатньо досконально знати свій бізнес і навіть ринок – йому потрібно сформувати своє розуміння того, як діють глобальні сили.

Багато мислителів та бізнес-практиків знаходили різноманітні відповіді на запитання, наведені вище. Однак, можливо, жодна з них не підійде для вас – і потрібно буде шукати власні, щоб залишатись ефективним і будувати видатну організацію.